出社回帰なぜ今？サボりのせいじゃなかった企業の3つの本音

これ、最初に見たとき私も「もしかしてテレワークでサボっている人が多かったから？」と思ってしまいました。

ソニーグループの半導体事業会社、ソニーセミコンダクタソリューションズが2026年10月から社員約8,000人を対象に原則出社へ切り替えるというニュースが話題になっています。しかもただ出社させるだけでなく、「1人で集中できる個室を増やす」「ランチ代を補助する」という対策まで同時に発表しました。

そこまでして、なぜ会社に来てもらいたいのでしょう？調べてみると、そんな単純な話ではありませんでした。企業側にも社員側にも、それぞれの合理的な事情がありました。今回はデータと研究をもとに「出社回帰なぜ今？」という疑問に正直に向き合ってみます。

ソニー半導体8000人が「原則出社」へ——これって出社回帰？

2026年10月から原則週5日出社へ

2026年10月から、ソニーセミコンダクタソリューションズ（以下、SSS）の社員約8,000人が原則週5日出社へと移行します。

SSSが掲げた主な理由は「AIがロボットや機械を動かすフィジカルAIなどの新領域研究開発において、部署横断的な連携が不可欠」というもの。複数の部門の人たちが顔を合わせながら議論するほうが、アイデアの創出や意思決定がスムーズになると判断したようです。

注目したいのは、企業側が「テレワーク中の勤務態度の問題」や「規律の引き締め」といったことを出社回帰の理由に挙げていない点です。あくまで「新しい事業を生み出すための連携強化」という前向きな文脈で説明されています。

でも「1人用個室」と「ランチ代補助」まで用意する

さらに興味深いのは、同時に発表されたオフィス環境の整備です。SSSは出社への切り替えと同時に、1人で集中できる個室を増やし、ランチ代の補助も新設するとしています。

「出社を強制するだけ」ではなく、在宅勤務の最大のメリットである「集中できる環境」をオフィス内にも作ろうとしている——そう読み取れます。また、ランチ代補助は単なる物価高対策にとどまらず、社員食堂や周辺の飲食店で自然に他部署の人と話すきっかけを生み出す「コミュニケーション投資」とも言えそうです。

日本全体でもテレワーク実施率が静かに下がっている

これはソニー半導体だけの動きではありません。パーソル総合研究所が2026年8月に発表した「テレワークに関する調査（2026年）」によると、正規雇用社員のテレワーク実施率は21.4%で前年比1.1ポイント低下。そして企業から「原則出社」の指示が出ていると回答した割合は24.6%と2年連続で増加し、テレワーク実施率を上回るという逆転現象が起きています（パーソル総合研究所調べ）。

一方で、テレワークを実施している社員の81.6%が「今後も続けたい」と答えています。企業と社員の温度差は、ますます大きくなっていると言えそうです。

なお、業種によって実態には大きな差があります。情報通信業のテレワーク実施率は55.7%と依然高水準を維持している一方、製造業やサービス業では実施率が大幅に低い状況が続いています。東京都単体でも35.5%とほかの地域を引き離しています。一律に「出社回帰」と言っても、実態は業種・地域によって二極化が進んでいるのが正直なところです（パーソル総合研究所調べ）。

もしかして「テレワークでサボってたから」？

「サボったことがある」という人は意外と多い——でも内容が意外だった

私もこのニュースを見た瞬間、「ひょっとして在宅でサボる人が多かったから連帯責任？」と思いました。正直なところ。

Job総研が2023年に実施した「リモートマネジメント実態調査（874人対象）」によると、テレワーク中にサボった経験が「ある」と回答した割合は65.4%にのぼります。確かに多い数字です。

でも内容を見ると、「休憩を少し長めにとる（57.7%）」「ネットサーフィンをする（50.7%）」「業務と関係ない動画を見る（24.5%）」が上位です。「1日中仕事をしなかった」ではなく、「少し休憩を延ばした」「合間にネットを見た」という自己申告の範囲が大半を占めています（Job総研調べ）。

オフィスでも「少しぼーっとした」「雑談に時間を使った」という時間はどんな人にも日常的にあるはず。65%が「在宅中に業務を完全放棄している」わけではありません。

でも「サボり対策」だけでは出社回帰は説明できない

さらに言うと、管理職の86.7%がこうした行動を事実上黙認しているという結果も出ています（同・Job総研調べ）。もし本当に「サボり対策が最優先」なら、まず管理職側のマネジメント方法を変えるはずです。

大手企業が公式に出社回帰の理由として挙げているのは「部署を超えた連携」「複雑な意思決定の効率化」「若手の育成」など、いずれも「量を監視するよりも質を高める」文脈のものばかりです。

サボりが起きやすい構造的な背景

在宅勤務でサボりが生じやすい根本的な原因は、組織の構造にあります。

日本の多くの会社では、個人の仕事の範囲が明確に決まっていないメンバーシップ型雇用が一般的です。「何をどこまでやれば合格か」という基準が曖昧なまま在宅で仕事をすると、成果ではなく「働いている姿」で評価してきた管理職側の負担が急増します。管理職の68.0%がリモートマネジメントに課題を感じており、最多の理由は「メンバーの業務進捗の把握（48.1%）」でした（Job総研調べ）。

問題の本質は「サボる社員」ではなく、「成果で評価する仕組みが整っていない」という組織の構造的な課題にあるようです。

ただしこれは「個人の姿勢は関係ない」という意味ではありません。仕事の範囲と目標が明確であれば、成果で評価する文化が定着しやすくなり、テレワーク中のサボりも自然に少なくなっていくはずです。会社と個人、両方が変わる必要があると私は感じています。

在宅のほうが仕事が進むのに、なぜ会社は出社させたいの？

個人の生産性と「会社全体の生産性」は別物

私が在宅で仕事をしているとき、資料作成や調べもののような「一人でやり切る作業」は確かに在宅のほうが進みます。電話も来ないし、突発的な相談に割り込まれることもないので。

でも企業が気にしているのは「個人の仕事が速く終わるかどうか」だけではありません。「会社全体の仕事がうまく回るかどうか」を同時に問題にしています。

在宅向きの仕事	出社向きの仕事
資料・報告書作成	新企画のブレインストーミング
プログラミング・コーディング	部門をまたいだ調整・交渉
図面・設計業務	新人・中途入社者の育成（OJT）
データ分析・集計	複雑な意思決定・根回し
個人の調査・リサーチ	信頼関係を築く初期段階の対話

集中作業は在宅で生産性が上がりやすいですが、「何を作るか」「誰と何を解決するか」を決める段階では、対面のほうが早くまとまりやすいケースがあります。

Microsoft約61,000人研究が示した「弱いつながり」の消滅

2021年にMicrosoftの研究者らが発表した論文では、約61,000人の従業員を対象に全社的なリモートワーク移行の影響を分析しています。

結果として、同じチーム内のつながりは維持されたものの、異なる部署との「弱いつながり（Weak ties）」が著しく減少。組織がサイロ化（各部署がバラバラに孤立していく現象）し、新しい情報やアイデアが組織全体を循環しにくくなることが確認されました（Yang et al., Nature Human Behaviour, 2021）。

イノベーションは、普段あまり接点のない人たちの雑談や偶然の出会いから生まれることが多いとされています。在宅勤務はその「偶然のきっかけ」を構造的に減らしてしまう側面があるようです。

ちょっとした相談と新人育成はオンラインが苦手

オンライン会議では「議題のある話」はできても、「そういえば…」「ちょっと聞いていい？」という30秒の相談が圧倒的にしにくくなります。

Zoom会議を開くには招待が必要で、議題を設定して画面を共有して——という手順があります。廊下や給湯室でサッとできていた会話が、オンラインでは「わざわざ設定する手間」が発生するのです。この「コミュニケーションの小さな摩擦」が積み重なると、新入社員が先輩の仕事ぶりから学ぶ機会も、中堅社員が他部署の情報を自然にキャッチする機会も、少しずつ減っていきます。

先輩が電話で議論しているのを横で聞いて文脈を掴んだり、ランチに一緒に行って他部署の動向を知ったりという「空気を吸う」ような学びは、テレワーク環境ではほぼ起きません。特に入社1〜2年目の若手社員にとって、この機会の差が積み重なると、成長スピードや帰属意識に影響を及ぼすと考えられています。管理職にとっても「どのくらい成長しているか」「何につまずいているか」を日常の観察から把握する機会が失われ、育成コストの増大につながります。

出社させれば会話が増える？——実は逆の研究がある

オープンオフィスで対面会話が約70%も減った

「社員同士の交流を増やしたい」という狙いから、個室や仕切りをなくした「オープンオフィス」を採用した企業がありました。ところがハーバード大学の研究者らが2018年にFortune500企業2社を対象に行った調査では、壁を取り払ったことで対面での会話がむしろ約70%も減少し、メールやチャットのやり取りが20〜50%増加したことが明らかになりました（Bernstein & Turban, 2018）。

周囲の目が常に気になると、人は防衛本能でヘッドフォンをして画面に没頭します。物理的に近くにいても、デジタルのやり取りで済ませてしまうようになるのです。「同じ空間に集めれば会話が生まれる」わけではない——出社回帰を考えるとき、このことは忘れてはいけないと思います。

出社しているのにイヤホン・Zoom会議という矛盾

満員電車に揺られて会社にたどり着いたのに、自席についたらイヤホンをして一日中TeamsやZoomの画面を見続ける——こんな経験をしたことがある方も多いのではないでしょうか。

これはチームメンバーが別拠点にいる場合や、海外と協働するケースでよく起きます。「出社日」と「全員が集まる日」が統一されていないと、出社しても対面のメリットが活かせないのです。「週に何日出社するか」という個人単位の議論より、「チームとしていつ全員で集まるか」を決めるほうが、実は重要だったりします。

ソニーが「個室」を増やした深い意味

ここで改めてソニーのケースに戻ると、「1人用個室の拡充」という施策の意味がよく見えてきます。

在宅勤務の最大の利点は「集中できる環境」です。オフィスに戻したとき、その利点を失わせてしまったら社員は不満を持ち、仕事の質が下がります。個室を増やすことで「出社しても集中できる時間は守られる」という環境を整えようとしているのだと考えられます。出社させるだけでなく、在宅のメリットをオフィスの中に再現しようとしている点が、今回の施策の核心と言えるかもしれません。

タスクの性質に合わせて「集中する日」と「対話する日」を意識的に使い分けるという発想で、同じオフィスの中でも空間の用途を設計する企業が増えつつあります。「どこにいるか」より「どんな環境で仕事をするか」を管理できる職場が、これからのスタンダードになっていくのかもしれません。

在宅→出社回帰で年間コストを実際に計算してみた

通勤費とランチ代の差額を計算してみた（首都圏・月22日出勤ケース）

「通勤が増えたら家計にどれくらい影響するか」を、私自身も試算してみました。前提条件は首都圏在住・通勤往復1,200円・月22日出勤という標準的なケースです。

• 通勤費の年間合計：1,200円 × 22日 × 12か月 ＝ 316,800円
• 昼食代の差額：在宅ランチ約400円 → 外食・コンビニランチ約850円 → 差額450円 × 22日 × 12か月 ＝ 118,800円
• 年間の合計負担増：316,800円 ＋ 118,800円 ＝ 435,600円（月換算：約36,300円）

月3.6万円、年間で約44万円のコスト増です（会社が通勤費を全額支給する場合でも、昼食代は自己負担になります）。ソニーが「ランチ代補助」を新設したのは、こうした実質的な手取り減少を少しでも和らげる狙いがあると思われます。自分が完全出社に戻るなら月いくら変わるか、一度計算してみると、上司への交渉材料にもなりますよ。

週2日在宅ハイブリッドが「最も効果的」というデータもある

中国の旅行プラットフォームTrip.comが実施した大規模なランダム化比較試験（1,612人対象・2021〜2022年）では、週2日を在宅勤務とするハイブリッドグループの離職率が、完全出社グループと比べて33%低下しました。さらに業績や昇進率への悪影響もなかったことが確認されています（Bloom et al., NBER Working Paper, 2024発表）。

「週5出社」でも「完全在宅」でもなく、週2〜3日のハイブリッドが双方にとって現実的な最適解と言えるかもしれません。ただしこれは中国のIT企業1社の研究結果であり、すべての業種・企業に一概に当てはまるとは限りません。

なお、同研究では離職者を採用・育成するコストが1人あたり約2万ドル（日本円で約300万円）とされており、離職率が33%低下することによるコスト削減効果は組織全体で数億円規模に及ぶとも試算されています。「完全出社への回帰」は管理しやすい面がある一方、優秀な人材の流出という目に見えにくいコストを招くリスクもある——そのバランスを経営側がどう判断するかが問われています。

通勤コストや家計の見直しをするなら、こちらも合わせてチェックしてみてね。

→ 【2026年の家計防衛】物価高に負けない！給付金チェック×固定費削減×新NISA準備の3手順

「毎日会社に行きたくない…」出社が増えたらどうすればいい？

まず確認：就業規則と2025年施行の法改正

出社回帰が発表されたとき、感情的に反発する前にまず確認してほしいのが「就業規則」と「人事の通達」の細部です。ソニーのケースでも、育児・介護・傷病などを事由とする例外的な在宅勤務は明確に許可されています。

法的な裏付けとして、2025年4月に施行された改正育児・介護休業法では、3歳未満の子どもを育てる労働者および要介護状態の家族を介護する労働者に対し、企業がテレワーク等の代替措置を提供することが「努力義務化」されました（厚生労働省・2025年改正）。

罰則は設けられていませんが、法令上明確に企業の努力義務として定められているため、育児や介護を担っている方は人事・上司に対してテレワーク利用を正当に申請できる根拠が生まれています。ただし「テレワークを必ず利用できる権利」ではなく「会社が配慮する義務がある」という点は、誤解しないようにしておきましょう。

上司への交渉術は「仕事の言葉」で話す

「通勤が疲れる」「生活費が増える」だけを理由に上司に交渉しても、会社側の論理とぶつかりがちです。私自身も同じ状況になったら、「業務の性質」を軸に話すようにしたいと思っています。

悪い例：「通勤が大変なので在宅にしてください」

良い例：「水曜日は提案書作成や分析に集中したいので在宅勤務にし、月曜・火曜は出社してチームの打ち合わせや後輩のサポートに注力したいです。この方が私自身の生産性もチームへの貢献も上がると思います」

会社にとってメリットのある提案として組み立てることで、交渉が通りやすくなります。「どこで働くか」ではなく「この仕事をどこでやるのが最もうまくいくか」という視点で話すのがポイントです。

働き方の変化が収入や家庭生活に影響する場合は、こちらも参考にしてみてください。

→ 【2026年最新】専業主婦の働き方はどう変わる？106万円の壁撤廃と年金不安への正解

出社回帰を「テレワークは失敗だった」「社員がサボったから」だけで片付けるのは、少し雑な見方だと私は感じています。企業も数年間テレワークを実際に運用してみて、「何でも在宅」でも「何でも出社」でもうまくいかないことが見えてきた——今はそんな過渡期の試行錯誤の時間なのかもしれません。

これから大事なのは「どこで働くか」ではなく、「その仕事をどこでやるのが一番いいのか」を一つひとつ考えること。そのための材料が、少しずつデータとして蓄積されてきています。

よくある質問

Q. 出社回帰が増えているのはなぜですか？

テレワーク運用を続けるなかで、部署間の連携の難しさ・新人育成のしにくさ・新事業のアイデア創出の遅れなどが課題として浮かび上がってきたためです。「サボり対策」ではなく、組織全体の連携強化が主な理由とされています。

Q. テレワーク中にサボる人が多いから出社回帰になったのですか？

Job総研の調査では65.4%がサボり経験ありと回答していますが、内容の多くは「少し長く休憩した」「ネットを見た」といった自己申告です。大手企業が出社回帰の理由に「規律の引き締め」を掲げるケースは少なく、主因はサボり対策ではないとされています。

Q. 在宅勤務のほうが個人の仕事は進むのに、なぜ会社は出社を求めるのですか？

資料作成や分析など「個人の集中作業」は確かに在宅向きです。一方、企画・部門間調整・新人育成などは対面のほうが機能しやすいケースがあり、「個人の生産性」と「チーム全体の成果」は必ずしも一致しないためです。

Q. ハイブリッド勤務は週何日が最適ですか？

Trip.comの大規模実験では週2日在宅のハイブリッドが離職率を33%低下させつつ業績への悪影響もなかったという結果が出ています。ただし業種・企業規模・職種によって異なるため、一概には言えません。

Q. 出社してもオンライン会議ばかりになるのはなぜですか？

チームメンバーや商談相手が別拠点にいる場合、出社しても画面越しの会議になります。「全員が同じ日に出社する」曜日を統一することで、対面のメリットを活かしやすくなります。

Q. 育児中や介護中でも原則出社になるのですか？

2025年4月施行の改正育児・介護休業法により、3歳未満の子の育児や要介護の家族を抱える方に対しては、企業がテレワーク等の配慮をする努力義務が課されています。まず人事部や上司に就業規則の例外規定を確認してみましょう。

Q. テレワーク継続を上司に交渉するにはどう伝えればよいですか？

「疲れる」「生活費が増える」という個人の事情より、「この曜日は集中作業なので在宅で進め、別の日は出社してチームの打ち合わせに集中する」という、会社にもメリットのある提案の仕方が効果的です。

Q. オープンオフィスにすると会話は増えますか？

ハーバード大学の研究では、壁を取り払ったオープンオフィスで対面の会話が逆に約70%減少し、メール・チャットが増えるという結果が出ています。物理的に近い場所にいても、人は周囲の目を気にしてデジタルで済ませる傾向があります。

Q. 出社回帰は日本全体で起きているトレンドですか？

パーソル総合研究所の2026年調査では、正社員のテレワーク実施率は21.4%と緩やかに低下し、「原則出社」指示は24.6%と増加しています。ただし情報通信業のテレワーク実施率は55.7%と高く、業種や地域によって二極化が進んでいます（パーソル総合研究所調べ）。

Q. ソニー半導体が出社回帰にした本当の理由は何ですか？

フィジカルAIなど新領域の研究開発で複数部門の横断的な連携が不可欠になったためとされています。同時に1人用個室の拡充やランチ代補助も導入しており、「出社させれば解決」ではなく環境整備も込みで設計されている点が特徴的です。

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