女性が働きやすい会社ってどこ？2026年版ランキングで見えてきた”本当の差”

毎年この季節になると、「今の会社でいいのかな」って、ちょっとだけ立ち止まることない？

新年度が落ち着いて、仕事のリズムが戻ってきた頃。ふと「あの会社、女性でも上にいけるのかな」「育休取りやすそうだな」って思いながら求人を眺めたりする。

そんなときにすごく参考になるランキングが、2026年版として発表されたんだよね。

女性誌『日経ウーマン』が毎年実施している「女性が活躍する会社調査」（今回で24回目）。451社もの企業が回答していて、「働きがい」と「働きやすさ」という2つの軸から、本当に女性が活躍できているのかを点数化したもの。

今回はそのデータをヒントに、「選ばれる会社には何があって、そうじゃない会社には何が足りないのか」を、chiko目線でじっくり考えてみたいと思う。

2026年版・女性が活躍する会社ランキングBEST10

まずは今年の結果をまるっと確認しておこう。

金融系がずらっと並んでいるのが印象的だよね。保険、銀行、証券と、いわゆる「堅い業界」が上位を独占している。

でも、EY JapanやPwC Japanといった外資系コンサルが食い込んでいるのも面白い。

「安定した大企業」と「変化が速い外資系」が同じ土俵で評価されているって、ちょっとワクワクしない？

総合1位・東京海上日動火災保険 ─ “区分廃止”がもたらした本当の変化

前年4位から1位へ。何が変わったのか

去年は4位だったのが、今年は一気に1位に。

この変化の背景にあるのが、「総合職」「総合職（エリア限定）」という勤務地の区分を廃止したこと。

聞き慣れない話かもしれないけど、これって実はすごく大きな話なんだよね。

従来の日本企業では、「転勤あり・フルキャリア型」と「転勤なし・昇進は限定的」という2つのコースが、暗黙のうちに女性をどちらかに振り分けてきた。

結婚や出産で「転勤できない」という理由を持つ女性は、自動的に「昇進に限界あり」コースに流れてしまっていた。

東京海上日動は、その区分をなくして「みんな一律・総合職」にした。つまり、制度の上でのキャリアの天井を取り払ったわけ。

「成果と職責で評価する」ということの重さ

とはいえ、区分を廃止するだけでは変わらない部分もある。

だから彼らが同時に取り組んだのが、評価・処遇の制度を「属性によらず、成果や職責で判断する」仕組みへと移行することだった。

性別や勤務形態ではなく、「何をやり遂げたか」「どれだけの責任を担ったか」で評価が決まる。

当たり前のようで、実際にこれができている会社は少ない。なぜなら、「評価者側の意識」が変わらないと、制度だけ変えても意味がないから。

「なぜ今まで区分があったのか」を考えると見えてくること

少し立ち止まって考えてみると、「勤務地限定コース＝昇進しにくい」という設計には、ある種の”合理性”があった。

全国転勤を前提に育成プログラムを設計してきた大企業にとって、「動けない人」をどう評価するかは長年の課題だった。

でも、リモートワークの普及やオンラインコミュニケーションの発達で、「物理的に動ける人だけがリーダーになれる」という前提はもう崩れている。

その変化に制度が追いついた、というのがこの「区分廃止」の本質なんだと思う。

メンタリングで「次のリーダー」を育てる

もうひとつ注目したいのが、経営・部長層向けのメンタリング制度。

特に「企業横断メンター制度」は2023年から続けられていて、自社の先輩だけじゃなく、他の会社の役員レベルの人がメンターとして関わる仕組みになっている。

「うちの会社の常識」だけじゃなく、社外の視点やキャリアの多様性に触れられる機会って、実はすごく貴重なんだよね。

「このまま昇進したいのか、しなくていいのか」「自分はどこに向かいたいのか」——そういう問いと向き合う場を、会社が意図的につくってくれている。

インクルーシブな環境を作るということ

東京海上日動が目指しているのは「インクルーシブな職場環境」という言葉でも表現されている。

インクルーシブとは、「誰も取り残さない、すべての人を包み込む」というニュアンスの言葉。

女性だけを特別扱いして優遇するのではなく、育児をしていても、介護をしていても、時短を使っていても、「ちゃんと見てもらえる」という安心感がある場所。

それが1位を取った会社の、目指している姿なんだと思う。

生活に置き換えると

「属性じゃなく、成果で評価してほしい」って思ったことがある人は多いと思う。

残業できる、転勤できる、そういう「動ける条件」が評価に影響する会社と、成果と職責だけで判断される会社。

同じ仕事をして同じ結果を出しても、扱いが違う。それがいかにモチベーションを奪ってきたか、ということを、この1位の会社は変えようとしている。

総合2位・ゆうちょ銀行 ─ “経営に参加する”という仕掛けのすごさ

9位から2位へのジャンプアップ

昨年は9位だったゆうちょ銀行が、今年はなんと2位に。

その裏には、ちょっと面白い取り組みがあった。

まず注目したいのが、「本社全女性役員・部長層による独自組織」の立ち上げ。ゆうちょ銀行では、女性の役員や部長たちが集まって独自の施策を動かす専門チームをつくった。

女性活躍の施策を「人事が決めて現場に落とす」のではなく、当事者である女性リーダーたちが自分たちで考えて実行するという形にしたんだよね。

「ラウンドテーブル」という直接対話の場

さらにユニークなのが、経営層と直接議論できる「ラウンドテーブル」の設置。

大きな会社って、普通は現場の女性社員が社長や役員と話す機会なんてほとんどない。意見があっても、何段階もの上司を経由して、届くころには形が変わっていたりする。

それを、直接対話の場として制度化したわけ。

「経営に自分の声が届く」という実感は、働く意欲に直結する。「どうせ言っても変わらない」という諦めを、仕組みで壊していくアプローチ。

「ラウンドテーブル」はなぜ機能するのか

直接対話の場が機能するには、「発言しても評価に影響しない」という安全性が必要になる。

ゆうちょ銀行の場合、参加者が現場の一般社員ではなく、部長層以上の女性たちであることがポイント。すでにある程度のポジションにいる人たちが、自分の言葉で経営に向き合う場になっている。

「言いたいことを言える立場の人が、ちゃんと言える場所がある」という構造が、机上のきれいごとで終わらない施策につながっているんだと思う。

“ナナメの1on1″という斬新な発想

もうひとつ、個人的にすごく好きな施策がある。「ナナメの1on1」と名付けられた制度。

直属の上司でも、同期でもなく、少し年上の先輩女性と話す機会を設けるもの。「同じ会社だけど少し違うキャリアを歩んできた人」と対話することで、昇進への意欲や視野が広がることを狙っている。

「直属の上司には言えないこと」って、実はたくさんある。評価を気にせず、でも身近なロールモデルとして参考になる人と話せる場って、意外と少ない。

女性社員の「昇進意欲向上」を目的に掲げているのも、正直さが好き。「昇進したくない」と思ってしまっている女性の背中を、制度の力で押せるかもしれない。

「昇進したくない」と思わせてきたのは、誰だったのか

少し脇道に逸れるようだけど、大事なことなのでちょっと書かせてほしい。

日本の女性に「昇進意欲がない」と言われることがある。でも、これって本当にそうなのかな？

「昇進したら大変なのに、見合う報酬や評価が得られない」「管理職になっても、育児と両立できるか不安」「ロールモデルがいない」——こういう構造的な問題があったから、多くの女性が昇進に前向きになれなかっただけかもしれない。

ゆうちょ銀行が「昇進意欲向上」をわざわざ目標に据えているのは、そういう背景を理解した上で、「昇進したいと思える環境を先に作る」という順番でやっているんだと思う。

“ゆうちょ”ってそういう会社だったのか、という驚き

ゆうちょ銀行って、なんとなく「ザ・日本の大企業」なイメージがあったりする。変化が遅い、古い体質、みたいな。

でもこれを見ると、むしろ「仕組みを変える速度」という意味では相当本気を出している。

「安定していそうな会社＝変わらない会社」というイメージを、やすやすと覆してくれる結果だった。

総合3位・EY Japan ─ 前年1位から陥落も「AIコーチング」という進化

昨年1位から今年3位へ

去年1位だったEY Japanが、今年は3位に。

ランクが下がったとはいえ、3位は3位。むしろ今年はどんな進化があったのかが気になった。

EY Japanのポイントを整理すると、「女性役員候補の育成強化」「役員によるマンツーマン指導」「経営会議へのオブザーバー参加」という3つのアプローチが柱になっている。

「役員候補」を明確に育てる

「女性管理職を増やそう」と言っている会社は多い。でも、「女性役員候補」を明示して育成するという話になると、途端に会社の数が減る。

管理職と役員の間には、目に見えない高い壁がある。

管理職になった女性が「あとはあなた自身の頑張り次第」で終わるのではなく、「役員として活躍できるように育てる」という意図を持って関わる。

EY Japanは役員がマンツーマンで指導し、さらに経営会議に「オブザーバー」として参加させる機会まで設けている。

決定権はないけど、経営の議論の場を肌で感じる経験は、「自分もその場に立ちたい」という意欲に火をつける。「見学する」だけでもすごく大事な経験になるよね。

「管理職比率20.1%」という数字の意味

EY Japanの女性管理職比率は20.1%。日本の大企業平均と比べると高い水準にある。

さらに、経営会議メンバー17人中6人が女性というのは、全体の35%以上。これは日本の大企業では異例のレベル。

こうした数字を支えているのが、「各部門トップへの数値目標の設定」という仕組み。部門ごとに「女性管理職比率○%」という目標を課して、それを人事評価に連動させている。

「なんとなく増やそう」ではなく、「達成できなければ評価に影響する」というプレッシャーを管理職に与えることで、制度が実態を伴っていく。

「AIコーチング」という21世紀っぽい施策

そして今年の目玉が、AIコーチングの導入。

「心理的安全性が高く、24時間いつでも利用できる」というコンセプトで、自分のキャリアや悩みについてAIに相談できる仕組み。

「上司には相談しにくい」「人事に話すのは抵抗がある」「夜中に突然ぐるぐる考えてしまう」——そういう瞬間に、気軽に吐き出せる場所がある、というのがミソ。

人間のコーチングと違って、評価に影響しない。相手に気を遣わなくていい。このハードルの低さが、むしろ本音を引き出しやすくなる効果を生んでいるらしい。

テクノロジーを「便利ツール」としてだけじゃなく、「心の安全基地」として使うという発想、なんか好きだな。

AIコーチングの限界と可能性

もちろん、AIに話すことがすべての答えを出してくれるわけじゃない。

「大事な決断は最終的に自分でするしかない」という部分は、AIには埋められない。

でも、「悩みを整理するための最初の一歩」という意味では、判断されない、否定されない、24時間応答するAIは、意外と強力な味方になりうる。

「相談できる人がいない」というのは、キャリアの壁のひとつ。その壁をテクノロジーで下げようとしている姿勢は、先進的だと思う。

外資系の「スピード感」という強み

EY JapanやPwC Japanのような外資系コンサルが上位にいる理由のひとつは、「変化のスピード感」だと思う。

日本の大企業が10年かけてやっと制度変更するようなことを、数年で試し、改善し、また試す。そのサイクルの速さが、ランキングに反映されているように見える。

「女性活躍」を「やらなければいけない義務」としてではなく、「ビジネスの競争力を高める手段」として捉えているのも大きい。

4つの評価指標を深掘り ─ ランキングの裏側にある数字と実態

「管理職登用度」：数字が示す現実

今回のランキングは、4つの指標で採点されている。

そのひとつが「管理職登用度」。女性役員の数、管理職に占める女性の割合、社内・社外取締役の人数などを評価する。

この部門では、PwC Japanグループが1位。女性管理職比率が24.6%という数字は、日本企業の平均（約10〜15%）と比べてかなり高い。

EY Japanは2位で、経営会議メンバー17人中6人が女性。全体の35%以上が女性というのは、日本の大企業では異例のレベル。

ポイントは、こうした会社が「数字の目標を部門責任者に課している」ということ。「できたらいいな」ではなく、「達成しないといけない数字」として管理職の評価に組み込んでいる。

日本航空が3位で、女性役員比率28.5%・女性管理職比率24.1%という数字も注目。航空業界という体力的な制約がある職場でも、トップクラスの数字を出しているのは、採用から評価の仕組み全体を変えてきた積み重ねがある。

「女性活躍推進度」：専任組織と研修の有無

2つ目の指標は「女性活躍の専任組織の有無や研修制度」を評価する「女性活躍推進度」。

この部門では5社が同率1位という珍しい結果になった。SMBC日興証券、大和証券グループ、デロイトトーマツグループ、NTT東日本、明治安田生命保険。

共通しているのは、「社長・トップが直接コミットしている」という点。SMBC日興証券は社長をトップに据えた推進委員会を設置、大和証券グループは1200人以上が職制転向制度を通じて基幹職へと移っている。

「人事の取り組み」ではなく「経営の戦略」として女性活躍を位置付けているかどうか、そこが大きな分岐点。

「ワークライフバランス度」：長く働けることの価値

3つ目の指標が、年間総労働時間や育休取得率などを測る「ワークライフバランス度」。

1位の住友生命保険は、「より少ない時間で成果を出す人」を高く評価する人事制度を作っている。これは面白い考え方で、「長く働いている人が偉い」という常識をひっくり返している。

AIを活用して顧客管理や人材育成の業務を効率化し、「残業しなくても結果を出せる仕組み」を整えた上での話。技術と制度が組み合わさったことで、実質的な働きやすさにつながっている。

2位の日本生命保険は、男性育休取得率100%を13年連続で達成中。男性管理職の約4割が育休取得経験者という数字は、「男性が育休を取れる職場＝女性も働き続けやすい職場」という連鎖を生んでいる。

3位の明治安田生命保険は「男性育休取得率100%」を6年連続で達成。部下の男性育休取得状況を組織の業績評価に組み込んでいるのが特徴的。管理職の評価に直接影響するから、「取らせない空気」が生まれにくい。

「人材多様性度」：辞めない会社の理由

4つ目の「人材多様性度」では、KDDIが1位に。

新卒の入社3年後在籍率が94%というのは驚異的な数字。離職率が低い会社というのは、単純に言うと「辞めたくない理由がある会社」ということ。

女性正社員の42%が育児とキャリアを両立しているというデータも、「続けられる仕組みが整っている」ことの証拠。

男女の平均勤続年数の差も注目したい指標で、KDDIは男性18年9ヶ月・女性16年3ヶ月とほぼ近い水準。これが大きく開いている会社は、女性が何かのタイミングで辞めていることを意味する。

2位の花王、3位の三菱UFJ銀行も、男女の勤続年数がほぼ同じという特徴がある。「続けたい」と思える職場がもたらす数字の差は、正直に出てくる。

数字より大事かもしれない「インクルーシブ」という言葉

「インクルーシブ」って、なんだろう

上位企業の施策を眺めていると、ひとつのキーワードが浮かび上がってくる。

インクルーシブ（inclusive）——「すべての人を包み込む」というニュアンスの言葉。

東京海上日動が「インクルーシブな職場環境づくり」と明言していたように、今や女性活躍の話は単に「女性に優しい会社」という枠を超えている。

性別、年齢、育児や介護の有無、ライフスタイルの違い——そういった多様な属性を持つすべての人が、それぞれの力を発揮できる環境をつくること。それがインクルーシブな職場の本質。

「制度」と「文化」は別物

ここで正直な話をすると、制度がどれだけ充実していても、職場の文化が変わっていなければ意味がない。

「育休は取れる、でも取ったら出世に影響する」「時短を使えば評価が下がる気がして使えない」——こういう「空気」が残っている会社は多い。

だから最近の上位企業が共通してやっていることは、マネージャー層・部長層への働きかけなんだよね。

ゆうちょ銀行のラウンドテーブル、東京海上日動の部長層向けメンタリング制度、EY Japanの部門責任者への数値目標の設定——どれも「評価する側の人たち」を動かすことに力を注いでいる。

現場がいくら頑張っても、上が変わらなければ職場の文化は変わらない。その順番をちゃんと理解している会社が、上位に来ている。

「空気」を変えるのは、トップの行動

「会社の文化を変えたい」と思ったとき、現場の人間ができることには限界がある。

でも、社長が「育休を取れない人は評価しない」「女性管理職を増やせない部長は評価しない」というメッセージを明確に出すと、空気は変わる。

それが「トップコミットメント」という言葉で表現されているもので、上位企業の多くがこれを実践している。

「宣言だけする」のは簡単。でも、その宣言を評価制度に組み込むことで、初めて「本気」が伝わる。

メンタリングが変えるもの

もうひとつ、上位企業に共通するのが「メンタリング文化」の存在。

メンタリングとは、経験豊富な人（メンター）が、成長途上の人（メンティ）と定期的に対話し、キャリアや仕事の悩みに向き合う仕組みのこと。

面白いのは、東京海上日動の「企業横断メンター制度」のように、自社の先輩ではなく他社の役員がメンターになるケースが増えていること。

「自社の常識の外を見せてもらえる」という体験は、「自分のキャリアの選択肢」を広げる。「うちの会社でしか通用しない自分」ではなく、「社外でも通用する自分」を育てようという発想が背景にある。

「評価してもらえている」という実感がすべて

結局のところ、「この会社で働き続けたい」と思えるかどうかは、「ちゃんと見てもらえている」という感覚にかかっている。

何を頑張っても報われない、成果を出しても評価が変わらない、上には行けないんでしょと勝手に判断されている——そう感じ続けることほど、じわじわとモチベーションを奪うものはない。

「誰でも活躍できる可能性がある」という実感が持てる職場かどうか。それが「インクルーシブ」の本質であり、ランキング上位企業が体現しようとしていることだと思う。

ところで、働き方の制度変化といえば、年収の壁や社会保険の変更も気になるところ。 → 【2026年最新版】厚生年金と年収の壁はどう変わる？106万・130万円の最新ルール完全ガイド

業種別ランキングで見えてくる「業界の壁」と「突破口」

金融・保険が強い理由

業種別のランキングを見ると、保険・証券・金融は東京海上日動が1位、住友生命2位と、まさに「総合ランクの上位がそのまま」という構図。

金融業界が強い背景には、「人材の流動性が高い」という事情がある。

優秀な女性が辞めていく会社は、競合他社に人材が流れていく。採用コストも上がる。だから「辞めさせない」「活躍させる」ことがビジネス的に直結する必要性が、他業種より高かった。

意外と健闘している業種

電機・機械・自動車関連では、日立製作所が1位。自動車業界というと「男性的なイメージ」があるかもしれないけど、日立のような大手は早くから制度整備を進めてきた。

日産自動車が2位というのも面白い。外資系の影響を受けてきた企業は、グローバルスタンダードでの多様性推進が早い傾向がある。

卸売・小売部門ではイオンが1位。スーパーやショッピングセンターという「女性客が多い」業界だからこそ、女性社員の意見をビジネスに活かす必要性が高い。

構造的に難しい業種もある

建設業界は大東建託が1位だけど、そもそも女性の正社員比率が低い業種は、管理職候補の母数が少ないという構造的な課題がある。

ランキングで低い業種の会社が「やる気がない」わけではなく、業界の歴史的な男女比という「土台」が違う。その中でどれだけ変えようとしているかを見ることも大切。

情報通信業界のNTTグループ独占

情報・通信部門では1位NTTデータグループ、2位NTT東日本、3位NTT西日本と、ほぼNTTグループが上位を独占。

大手通信会社は在宅勤務が普及しやすく、育休後の復帰もしやすい環境が整いやすい。テクノロジー企業としての体質が、柔軟な働き方の制度整備につながっている面がある。

NTT東日本が「女性部長層を企業横断メンタリング施策へ派遣している」という話は、東京海上日動と同じ発想。「自社の外の視点を持たせる」ことで、次世代リーダーが育つという考え方が業界を超えて広がっている。

転職を考えてるなら、チェックしたい5つのポイント

求人票には書かれていない「本音」を読む方法

「女性活躍推進企業」って求人に書いてあっても、正直なんも分からなかったりする。

だから、もう少し具体的に「何を確認すればいいか」を整理しておきたい。

大谷翔平の活躍を生んだ組織論でも語られていたけど、制度より「文化」「人の意識」が結果を左右するんだよね。 → “常識”を捨てた人たちが、大谷翔平の二刀流を生んだ——NHK新プロジェクトXが明かす奇跡の舞台裏

ポイント1：管理職・役員の女性比率を確認する

「女性が活躍しています！」という会社で、管理職の女性が5%以下だったら、それはまだ「言葉だけ」の可能性が高い。

企業のIR情報や統合報告書は一般に公開されていることが多いので、興味のある会社の数字を探してみるといい。

女性役員が何人いるかも重要なシグナル。「いない」「1人だけ」という会社は、トップの意思がまだ変わり切っていないことが多い。

確認する場所は「企業名 + 有価証券報告書」で検索するか、厚生労働省の女性活躍推進法データベースを利用すると無料で見られる。

ポイント2：男性の育休取得率を見る

「女性に優しい会社かどうか」を見る際の、最も信頼できる指標のひとつが、男性育休取得率。

男性が育休を取れる文化があるということは、「育児は女性がやること」という空気がない、ということ。

逆に女性の育休取得率だけが高くて男性が0%という会社は、「女性は産んで休む存在、男性は働く存在」という意識がまだ根強い可能性がある。

日本生命が男性育休取得率100%を13年連続で達成しているのは、数字として圧倒的な説得力があると思う。

ポイント3：人事評価の基準が「行動」か「属性」か

「成果で評価します」と言いながら、実際は「毎日遅くまで残っている人」「いつでも動ける人（＝子育てや介護を抱えていない人）」が評価されている会社は少なくない。

見分けるヒントとしては、面接で「具体的にどんな成果で評価されますか？」「時短勤務中の社員がマネージャーになった事例はありますか？」と聞いてみること。

答えが曖昧だったり、「そういう人はあまりいないですね…」という回答だったりすると、察しがつく。

逆に「〇〇さんが時短で管理職をやっています」という具体例がすぐに出てくる会社は、本物の可能性が高い。

ポイント4：メンタリング・1on1制度が整っているか

上位企業に共通するのが、「誰かが継続的に話を聞いてくれる仕組み」の存在。

メンタリング制度、1on1の定期実施、キャリア相談窓口など、形はいろいろあるけど「孤立させない」という設計がされているかどうかが大事。

特に育休復帰後は、「浦島太郎状態」になりやすいし、「自分だけキャリアが止まっている」という焦りも出やすい。そこをフォローする仕組みがあるかどうかは、長く働けるかどうかに直結する。

EY Japanが導入したAIコーチングのように、テクノロジーを活用して「相談のハードルを下げる」取り組みも注目してほしい。

ポイント5：勤続年数の男女差を見る

有価証券報告書に載っている男女の「平均勤続年数」のギャップを確認するのがすごく有効。

女性が著しく短い会社は、「何かのタイミングで女性が辞めている会社」。数字としての事実は語ってくれる。

KDDIや花王が「人材多様性度」部門で上位に来ているのは、男女の勤続年数がほぼ同じだから。目安として「男女差が3年以内」の会社は比較的良好と言われることが多い。

確定申告や税制についても知っておくと、仕事の選択肢が広がることがあるよ。 → 【2026年確定申告】基礎控除95万円へ！年収160万円まで非課税に？知らないと損する最新改正まとめ

Q&A

Q. 女性活躍度ランキングは何を根拠に作られているの？

A. 管理職登用度・女性活躍推進度・ワークライフバランス度・人材多様性度の4指標で各企業を採点し、合計得点を偏差値化した総合スコアが基になっている。451社が回答した大規模な調査で、各指標ごとに部門ランキングも存在する。

Q. 金融系が上位に多い理由は何？

A. 女性社員の比率が高く、採用・定着の競争が激しい業界であるため、早くから制度整備が進んだ歴史がある。競合他社への人材流出を防ぐ必要性も高く、「女性が辞めない職場」をつくることがビジネス的に直結している。

Q. EY Japanが導入した「AIコーチング」って何？

A. キャリアや悩みについてAIに相談できるシステム。心理的安全性が高く24時間利用可能な点が特徴で、上司や人事に相談しにくいことも気軽に話せる環境を提供している。評価への影響がない分、本音を出しやすいとされる。

Q. 「ナナメの1on1」ってどういう仕組み？

A. ゆうちょ銀行が導入した施策で、直属の上司でも同期でもない「少し年上の先輩女性」と対話する機会を設けるもの。女性社員の昇進意欲向上や視野の拡大を目的としており、評価を気にせず話せる場が生まれる。

Q. 転職先を選ぶとき、最も信頼できる指標は？

A. 男性の育休取得率が最も信頼できるシグナルのひとつ。育児を女性だけの問題にしていない文化かどうかが分かる。合わせて女性管理職比率と男女の平均勤続年数の差を確認すると、より実態に近い判断ができる。

Q. インクルーシブな職場環境とは具体的に何を指す？

A. 性別・年齢・育児介護の有無・ライフスタイルに関係なく、誰もが能力を発揮できる環境のこと。女性だけを特別扱いするのではなく、多様な属性を持つすべての人が平等に活躍できる制度と文化の両輪が揃っている状態を指す。

まとめ

2026年版の「女性が活躍する会社」ランキングを通じて見えてきたのは、単純な「制度の充実度」の話ではなかった。

1位・東京海上日動火災保険：勤務区分の廃止と、成果・職責での評価への転換。制度の設計そのものを変えた。

2位・ゆうちょ銀行：経営との直接対話の場をつくり、女性リーダーが自ら施策を動かす仕組みを整えた。

3位・EY Japan：AIコーチングまで活用し、役員候補育成に本腰を入れている。

どの会社も共通しているのは、「偉い人たちの意識と行動を変えること」に力を注いでいる点。女性社員だけを鍛えるのではなく、評価する側・文化を作る側が変わらないといけない、ということを分かっている。

インクルーシブな職場という言葉は、「女性のための会社」じゃなくて「誰もが力を発揮できる会社」のこと。

転職を考えている人も、今の職場をよく知りたい人も、「女性活躍」という言葉の裏にある5つのポイントを確認してみて。

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